寻梦？

那么，BSC真的能够一统“业绩管理”的天下，成为组织业绩提升的普遍真理吗？在得出结论之前，我们不妨先来讨论一下几个与BSC有关的问题，看看其中是否能展现BSC无坚不摧，所向披靡的神奇。

　　BSC是“业绩管理”还是“战略管理”？

　　现在大多数关于BSC的讨论，都在“业绩管理”的范畴中进行。而且，大多数的讨论，都是在人力资源管理工作者中进行。不过，BSC真的是“业绩管理”吗？

　　虽然现在谈论业绩管理的时候，总要拉上些战略问题来保持论述的完整性；但所有的讨论几乎都没能提供切实可用于联系业绩和战略的操作框架，主要原因在于“业绩管理”在实践中强于衡量评估，弱于战略关联。在BSC之前，连接战略与业绩的实用性方法确实不多。倒是BSC实实在在为解析战略提供了一个可兹实践的四维框架：“财务”、“客户”、“内部经营过程”和“学习与发展”。虽说用以奖优罚劣的衡量仍不免成为BSC的实用功能之一，但其原创思路则更注重通过观察指标的实现程度，及指标间的联动性来检测：组织战略制定是否合理？组织战略是否被有效实施？而现在不少企业中由人力资源发起的BSC运动，最多讨论的问题却是业绩衡量指标本身，这就很令人怀疑这些未经战略引导的指标，在实践中会与从前的业绩管理模式有多大的区别。

　　显然，战略思考是BSC的根本，BSC是从战略管理出发，继而才走向业绩管理以及其它方面的应用。而现实的问题是：在国内，有多少组织（甚至包括外资企业）有明确的战略？有多少组织有谨慎考虑过的战略沟通计划？有多少组织充分具备了理解和执行战略的必要能力？虽然无须妄自菲薄，但要给这些问题一个乐观的答案，我们中的大多数还是会觉得底气不足。既然战略问题没有搞清楚，我们的各类组织又何谈运用BSC这个血统纯正的战略管理工具呢？

　　BSC就是四大门类的衡量指标吗？

　　现在凡是提及BSC必先说四大方面；不少讨论甚至是分门别类地强调这四大方面有哪些具体可用的指标。而不少企业实践中对“四大”更是到了痴迷的地步，似乎“平衡”的要义就在于“四大方面”四平八稳，组织内的任何部分都必须“平衡才健康”。

　　虽然不受人关注，但有趣的是几乎每个介绍BSC的材料中都会有一个表明BSC四个衡量方面存在递进关系的图例。所谓递进关系，其实就是一个因果链条的关系，既：财务指标的完成将源于客户指标的完成，客户指标的完成则又源于内部经营过程指标的完成，依此类推。如果在衡量过程中发现这些指标之间的因果关系不明显，则可能预示着战略制定或实施会存在一些问题。所以，BSC检测战略，衡量业绩的功能必然要基于因果关系明确构建的指标系统。虽有“四大”的气色平衡，实质却是系统内分泌失调，这样的平衡会健康吗？

　　可为什么在认知领域和实践领域都会有忽略这种因果递进关系的倾向呢？原因大概是确立这种因果关系比较复杂劳神，而大多数人力资源管理工作者，包括咨询顾问和组织内的实务人员，又都不是战略管理和企业经营全方位的专家，甚至是对此所知甚少，所以很难对此进行深入思考。于是，简化因果关系，强调“四大平衡”，成为BSC在国内应用的又一大特点。

　　如果一个企业的高层领导不能将足够的精力与智慧投入到把战略转化为BSC多方面的结构化衡量框架的过程中，那么，笔者几乎可以毫不持保留意见的认为：那些主要由人力资源部门发起的从传统业绩管理走向BSC的变革并不会体现出其应有的投资回报结果。

　　BSC是新篮子里装旧菜吗？

　　BSC突破了传统财务指标和过程指标的一些局限，为战略管理以及业绩管理都提供了一个全新的实践性框架。可是，在实践中，我们究竟在这个“新篮子”装了些什么呢？

　　在列举BSC各个方面的指标时，“捉襟见袖”恐怕是形容除财务以外的其它方面的最佳用词。很多人在问，客户方面除了“客户满意度”还有什么？过程方面除了传统的生产或服务过程环节上的效率指标还有什么？学习发展方面除了员工满意度和培训管理上的一些指标还有什么？企业往往最后由于找不出具有实际意义的其它指标，而简化从事，把宝又压回了财务方面，并搭配几个其它指标，聊示平衡。“新篮子”里放了“旧菜”，BSC好像成了“菜篮子”工程，而非“菜篮子工程”。

　　殊不知BSC并非简单地把从前用过的衡量指标分进四个“篮子”里；它更要求组织能够根据战略需要，创新性地设计各类衡量指标，甚至是衡量方面。“四大”只是一种思路，而绝非BSC一成不变得主题。而这种创新通常还是确立指标间因果关系的前提。建立指标因果关系的主要障碍，往往在于没有能够创造出某一关键领域的衡量指标，使因果链在这一领域断裂。同建立各指标间的因果关联一样，“指标创新”以及“衡量方面的创新”是一个需要消耗高层管理者大量脑力和体力的工作。在这个重要的工作中，人力资源管理者的功能是有限的，直接参与几乎是不可能的。

　　结论

　　上述这些特点，也许只是BSC的冰山一角，但却不难从中得出这样的结论：

　　一、 BSC不适合具有下列特点的组织。

• 没有明确的组织战略
• 高层管理者缺乏分解和沟通战略的能力和意愿
• 中高层管理者缺乏指标创新的能力和意愿

　　二、 从咨询公司的角度来说，应更多鼓励“战略咨询在先，业绩咨询在后”的咨询思路。缺乏战略思考的业绩咨询，结果一定不会是BSC。

　　三、 从人力资源管理者的角度来说，不能简单地将BSC限定在传统人力资源的理论和应用范畴中。实施BSC，不应该是人力资源职能发起的一项新版业绩管理运动。

　　由此看来，BSC现在不是，将来也不会是放之四海皆准的管理圭臬，况且就上述这些情况也远远没有穷尽BSC在应用上的诸多局限。不过再一转念，这个结论不过是个常理罢了。管理从来就没有定论、更不应有神话，尽管神话仍然层出不穷。要说有什么原则，大概就是“因人而异，因地制宜”了。

小破孩和小丫的初恋故事,田华&杜磊演唱
原声下载
http://www.shihuang.com/a/mihuang.mp3

作品简介: 《河南人，中》，百慕文化下属音乐厂牌"英雄堂"首波主打单曲！RAP小天王何瑶继《河南人怎么了》、《抗日打鬼子》后最新颠覆之作，雨燃动漫倾情制作。

作品简介: 大葱音乐工作室推出的，由彭涛演唱的热门单曲《我要五百万》的FlashMV终于在千呼万唤中闪亮登场！《我要五百万》的FlashMV诙谐幽默，不仅将歌曲所展示的场景完全还原到画面中，而且还延伸出主人公因为发财心切被抓进医院的新情节，可以说是对歌曲最好的诠释和补充，可谓寓教于乐。

作品简介: 感谢白沙牌香烟；感谢马冀；感谢好友陈亮；感谢太多太多的动漫爱好者。谢谢。

来自网易FLASH

摘要：2006-08-13 07:18:24 紫冰凝梦@-i746 /article/-i74600xy2UB.html　查看全文

2006-11-3　　来源：牛津管理评论

1999年《财富》杂志的一期封面报道指出：大多数企业（70% 以上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位…为什么组织有了良好的战略却会在实施过程中遇到困难呢？最重要的问题是他们没有一个有效的基础架构来更好的推动战略的成功实施。而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标

　　罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了平衡计分法，并最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。最初，平衡计分卡作为一种新的绩效管理模式，用来解决很多公司面临的考核问题。

　　过去10年来，一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。所以平衡计分卡在企业内的应用已越来越广泛。

　　根据Gartner Group调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain & Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。

　　用平衡计分卡支撑战略
　　
　　以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。而且，平衡计分法要求经理从四种角度（它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标）一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。
　　
　　现在的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面框架，用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。
　　
　　平衡计分法不只是单纯地进行衡量，它还是一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系。它解决了传统管理体系的一个严重缺陷：不能把公司的长期战略和短期行动联系起来。
　　
　　但是，平衡计分法不是一块适合于所有企业或整个行业的模板。不同的市场地位、产品战略和竞争环境，要求有不同的平衡计分法。各单位应当设计出各有特点的平衡计分法，以便使之与自己的使命、战略、技术和文化相符。实际上，检验平衡计分法是否成功的关键，在于其透明度：一个观察者通过15-20个平衡计分指标，应该能够看清该单位的竞争战略。这里我们用一个合资食品公司的平衡计分卡例子来说明。

　　案例背景
　　
　　这是一家跨国食品公司，在中国生产和销售自己的国际品牌产品，在过去四年里取得了飞速增长。他们的产品定位是高端市场、高价格、高质量。通过努力，公司在第三年实现了持平，第四年开始赢利。

　　公司在平衡计分卡项目刚启动的时候面临的挑战非常大，不仅有来自其他跨国食品公司日益加剧的竞争，中国本地的竞争对手生产和他们相类似的产品，质量也不错，而且价格低很多。很显然如果公司再不制订一个有效的策略来应对竞争，公司现有产品的增长将会放慢。

　　一方面，高级管理层意识到销售自己的核心产品对公司保持成功很重要，公司需要降低报价以保持市场竞争力，同时需要降低运作成本以保证利润率。另一方面，管理层也清醒地知道打价格战并不能使公司取得长期成功，关键是要有新产品，通过本地队伍的创新或把海外的技术转化为本地所用，生产出竞争对手不能提供的产品。

　　至此，管理层心中已经有了一个比较清晰的战略：

　　1. 公司需要实现优异运作以降低运营成本，从而能够是现有产品的价格具备市场竞争力；
　　
　　2. 需要实施产品领先战略，继续开发满足顾客需求的新产品。

　　然而，新战略出台后六个月，管理层没有看到任何成本降低或产品开发方面的成果：一件重要的新产品开发周期被延后了，成本和去年同期相比上升了。到底哪里不对呢？

　　问题与分析
　　
　　我们和高级管理层一起工作，找出了以下一些比较重要的问题：
　　
　　1. 新战略没有在组织内清晰地传达给每一个人；
　　
　　2. 没有具体的实施计划；
　　
　　3. 一些主管对战略的执行没有全力投入，因为他们要忙于救火：处理销售和日常管理事务；
　　
　　4. 公司的绩效标准和目标没有和战略紧密连接；
　　
　　5. 缺少一个有效的绩效考评系统来跟踪考查目标绩效；
　　
　　6. 员工不知道他们哪些地方需要改变；
　　
　　7. 没有一个有效的基础架构来考查绩效并根据变革来调整战略和重组组织。

　　对此，我们首先举办了一个战略研讨会，会上明确了企业的愿景和战略：
　　
　　1、 公司的优势在哪里？公司的长久的竞争优势是什么？
　　
　　2、 要成功实施商业战略，哪些方面需改进？
　　
　　3、 什么是我们可能的机会？
　　
　　4、 哪些是我们应该聚焦的关键业务区？
　　
　　5、 运用迈克.波特的竞争力量模型，分析五种竞争力量，如何防止这些重要的威胁？
　　
　　6、 我们未来的战略重点应该是什么？

　　明确了公司的战略以后，我们和高级管理层一起运用以下框架制订了公司的平衡计分卡：

　　在开发公司战略目标、考评方法、考评目标和行动计划的时候，我们尽量做到:
　　
　　1. 精确反映影响公司战略成功的主要因素；
　　
　　2. 揭示每个指标之间的因果联系，指明非财务指标是如何影响长期财务目标的。指标包括：

　　a. 成果和驱动指标: 成果指标用以说明战略结果，一般属于滞后指标，它告诉管理人员发生了什么。驱动指标属于超前指标（或领先指标），它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影响组织中的行为。

　　b. 财务和非财务指标

　　c. 内部和外部指标

　　以下所列的是公司平衡计分卡，只有15个平衡计分指标：

　　财务角度

　　1. 由于新产品开发是公司的关键战略要素，因此高级管理层没有把总营业额作为一个关键的平衡计分指标，而是特别指定了现有产品和新产品的营收比例作为一个财务指标，同时还包括了每一类产品的预期营业额和增长目标。

　　2. 将考评指标和人均创收相关联，不仅指出了公司员工的成本意识和效率意识的重要性，而且把员工的精力集中放在了那些能够为公司带来价值的活动上，比如新产品开发和销售活动。新产品的价格可以适当定高，为公司带来更高收入，这样人均创收值也相应提高。

　　3. 高级管理层设定了一个适度的利润目标以便他们可以把资金用于那些能够引领公司走向长期成功的活动上。他们意识到过去几年他们赢利心切，设定的利润目标过高，从而忽略了对研发和市场调研活动的投入。结果导致由于市场信息不充分和研发力量不够，延长了产品开发周期。

　　客户角度

　　1. 高级管理层意识到要维持现有产品的市场份额，他们需要提高客户满意度以留住老客户。他们对 20/80原则理解得很透彻。因此，从客户角度来看，客户保持率和满意度就是两个重要的战略目标。管理层先设定了考评指标，然后又就产品/服务品质、客户关系和公司品牌/形象几个方面制定了几个行动方案以实现目标。

　　2. 由于公司的战略是产品领先，因此新产品的市场份额是公司的一个重要战略目标。

　　内部流程角度

　　1. 公司为每一项产品都设定了开发周期。新产品进入市场的时间仍然是公司战略的一个关键因素。

　　2. 其余三个指标可以帮助公司降低成本和提高客户满意度，同时也揭示了他们和财务以及客户两个角度的考评指标之间的因果关系。

　　学习/成长角度

　　1. 这个角度的重点是那些能够驱动公司学习和成长的目标和考评指标，指明了公司需要在哪些地方优于竞争对手，实现业绩突破。第一个战略目标 - 被考评的新产品创意数量 - 和公司的产品领先战略紧密地连在一起。

　　2. 其余三个指标显示了管理层在保留关键员工、发展员工能力以及改进信息系统方面的工作重点。

　　从这15个平衡计分指标能够看清该公司的竞争战略。战略明确了，公司的平衡计分卡也开发出来了。但是，平衡计分卡只停留在公司层面的话，公司的战略实施是不会成功的。

　　平衡计分卡＋绩效管理＋激励系统
　　
　　开发出公司包含有关键考评指标的平衡计分卡后，必须把这些目标逐层分解、落实到各个部门和每一位员工。部门根据公司的平衡计分卡设定部门平衡计分卡，每位员工再根据部门的平衡计分卡设定自己的计分卡。这个方法帮助公司所有员工清楚公司目前的状态，并激发他们实现公司既定目标的积极性。

　　第二步就是开发或重新设计公司的绩效管理系统，使其和平衡计分卡、能力发展模型和薪酬体系相结合。 绩效管理系统包括两个评估方面：平衡计分卡目标和能力发展目标。绩效管理系统还需要和浮动薪酬相挂钩，这样员工将会更多地关注部门绩效，在平时无形的工作中，逐步朝着正确目标去发展，明白自己的努力将会帮助企业达到目标。

　　平衡计分卡是一个管理系统，而非只是一个考核系统，使组织能清晰地规划远景和战略，并落实成具体的行动计划。它既为内部业务流程又为外部客户提供及时的反馈，以持续改进战略绩效和成果。系统完全配置后，平衡计分卡就把战略规划从一个学术型演习转化成了企业的神经中枢。

    平衡计分卡绩效管理系统与传统绩效管理系统的区别主要在于：

　　1. 平衡计分卡把企业战略和绩效管理系统联系起来，是企业战略执行的基础架构；

　　2. 平衡计分卡在四个方面建立公司的战略目标：财务、客户、流程和个人成长；

　　3. 传统的绩效考核一年只做一两次，和企业的战略执行脱节；

　　4. 平衡计分卡帮助公司及时考评战略执行的情况，根据需要（每月或每季度）实时调整战略、目标 和考核指标；

　　5. 平衡计分卡能够帮助公司有效的建立跨部门团队合作，促进流程的顺利进行；

　　6. 平衡计分卡考评体系为其他管理工具的实施，例如流程重组和6Sigma打下了基础。

　　平衡计分卡方法不是一个新概念，也不难理解。许多跨国公司多年来一直把它用作主要的管理工具。然而要成功的实施它却不是一件容易的事，需要适应中国的国情，建立可以跟踪和衡量的绩效考评指标，以及缩短操作时间。

　　用IT系统辅助平衡计分卡
　　
　　平衡计分卡对于企业提高业绩是个非常有用的工具，但是有一点需要注意，关键指标考评数据的采集和绩效工资的计算，将带给考评领导小组非常大的工作量，甚至将影响员工的日常工作，为了解决这一问题，该企业决定使用我们公司在中国设计，为中国公司开发的一套eBSC电子系统，该系统是基于网络，无须在客户端进行安装，只要将平时考评数据输入，系统就会显示公司、部门以及个人的平衡计分卡；跟踪员工的能力发展目标，自动计算个人、部门的绩效分数，并最终计算员工绩效奖金。由于系统允许权限设置，员工和员工之间都有了相互的保密性。

　　公司成功地实施了和业务全面挂钩的IT系统，能够灵活地存取数据并生成报告，由客户灵活控制。该系统使高级管理层能够定期检查公司的战略和平衡计分卡（按月或按季度），并且能够根据市场环境的变化及时调整战略和目标。由于外部环境因素（客户、竞争和合作伙伴）随时在变化，企业要想做长胜将军应具有灵活应变能力，及时调整战略和目标以迎接市场的新挑战。

　　成功实施的要素
　　
　　简而言之，平衡计分卡系统是一个战略管理系统，不只是一个人力资源项目。

　　成功实施最重要的因素是高层管理人员的决心、支持和推动，其责任是要确保平衡计分卡系统得到成功的实施。而人力资源管理专员则需提升到战略高度，使之成为企业高层管理人的合作伙伴，保证平衡计分卡的成功实施。其他重要的成功因素还包括设定与企业战略目标相联接的合适的战略目标、指标、行动计划和任务，这需要跨部门团队合作，连接企业战略和绩效管理、能力发展以及浮动薪资。还需要一个有效的IT系统以减少行政性事务，因为有效的IT系统能够及时跟踪三个层面的绩效：公司、部门和个人，让高层管理人员可以分析绩效并对企业战略和平衡计分卡作适当调整以实现既定业绩目标。

首先， 我们必须弄清楚什么是精益， 什么是六西格玛， 当然每个人的理解可能都会有所差异。 因此， 先让我们看看这两者最纯粹的定义， 以接近其本质 。

　　什么是精益?

　 　精益的核心理念在于消除企业活动过程中的各种浪费 (Waste)，提倡从顾客端拉动运作，按照节拍时间以单件流形式连续生产， 从而使企业活动实现最大可能的增值。精益其实是一种企业如何运作的思路， 而不是一种工具! 精益是从顾客的角度去定义什么是 “价值”， 而不是从企业的角度， 认为提供的产品或服务就是价值。一旦清楚这一点后， 整个企业组织范围内的增值与非增值活动就很容易识别开来。下一个步骤就是掌握如何“恰当”地消除非增值部分活动， 以使产品或服务很顺畅地流向顾客。在这里，循序渐进并恰到好处地消除浪费是关键。

　 　精益非常强调人的因素，例如员工士气、熟练技能、全员参与度、持续改善的思想等等。比较多的是直观判断和简单的数据分析。在实施过程中碰到的问题是：员工有抵触情绪，缺乏变革思想，员工不稳定，各种操作流程没有标准化，质量不稳定等。

什么是六西格玛?

　　六西格玛其主要目的是消除或减少价值流程中的变异(Variation)。实际操作中，六西格玛强调企业高层的领导力和组织架构的支持，以项目小组的形式展开工作，较多地使用了许多强大的统计分析工具，如DOE, 假设检验等。在实施过程中通常遇到的问题是：数据没有代表性， 统计分析工具的错误，片面追求形式化的倾向，流程改善后没有得到良好的控制，员工对统计工具有畏难情绪等。

两者结合的解决方案!

　　一个充满了变异(Variation)的流程是不可能流畅的(Flow)! 如上所言，精益是一种宏观的企业运作的思路，而六西格玛则提供一种非常强大的分析工具。我们的做法通常是为企业制订一个详细的精益长期实施计划， 包括你将来要达到的状态， 使用到的工具以及该工具何时何地何人使用， 实施任务责任人等。缺乏这个愿景， 六西格玛专家将不了解整个企业组织的发展方向和计划， 无法了解到实施六西格玛整个对企业的影响。 他们的作用和影响也就仅仅局限于被识别出来的问题所在的”点”上去减少差异性。从精益的角度来看， 在某个价值流内的大部分的企业活动(包括服务， 生产， 行政管理)都可以被归入非增值部分。所以， 当六西格玛专家去解决问题减少变异时， 其实他们面临的是这个 “问题”往往会被代替或更改掉! 因为企业要建立更加流畅的价值流和做到更少的浪费! 一旦计划和工具都已经有了， 就可以划出六西格玛专家的用武之地了。

　　精益可以作为企业的宏观战略策略并发展与之适应的阶段性计划，确定方向，范围与流程，然后结合六西格玛工具予以提高。现场改善是很能体现精益的长处，简单直观见效快，与DMAIC项目结合，发挥更大的效果。对于大部分的中国企业，在标准化和稳定化方面还有很大的差距。笔者的建议是先进行企业诊断，运用价值流图析工具进行分析，根据企业的特点和发展方向制订未来状态以及发展实施计划，然后根据实施计划并灵活运用多种精益和六西格玛工具，分阶段达到持续改善目标，逐步提升企业的长期竞争力和经营效益。

　　笔者坚持认为精益代表了新时期企业运作发展的一个重要战略方向，而六西格玛可以作为企业战略的高度来狠抓落实，但本身无法提供企业发展的战略方向。 从精益的角度思考企业的运作，帮助企业建立一个清晰的未来状态实施计划，并且用六西格玛的优势去减少价值流的变异。这样做的结果是：六西格玛的优点和长处成为了企业的战略和发展方向的一部分，六西格玛对整个企业的变革成功的贡献得到最大化，包括企业效益和顾客满意度的提升。六西格玛管理专家们再也不是孤军作战，或者只是在“点”上得到改善了，因为六西格玛已经融合进企业的长期发展和成功当中了。

 从前在英国有一个贫穷的农家男孩和一个皇室贵族的女孩堕入爱河。
      一段不被祝福的爱 ... 便开始了 ... 
      这件事终於被女孩的爸爸发现和反对，并希望他们的爱情就此结束。 

      有一天，男孩得知女孩患了绝症 ... 但他却不能去见她最後一面 ... 
      一个星期天早上，男孩终於忍不住，走去请求女孩的爸爸，希望能见女孩一面，
      对男孩来说，只要能远远地看一眼便足够！
      但女孩的爸爸坚决不拒绝了男孩的请求 ... 

      女孩的妈妈被男孩的真诚所感动，愿意偷偷地替男孩偷运一封信给患病的女孩。
      不过男孩知道如果信被一女孩的爸爸发现，她爸爸一定要对女孩的妈妈不利，
      所以他......


      信 件 的 内 容 如 下 ：
      The great love that I have for you
      我 对 你 的 深 爱
      is gone, and I find my dislike for you
      已 不 再 ， 并 且 发 现 我 对 你 的 憎 恶 却
      grows every day. When I see you,
      与 日 俱 增 。 每 当 看 着 你 ，
      I do not even like your face;
      我 一 点 也 不 喜 欢 你 的 长 相 ；
      the one thing that I want to do is to
      我 很 想 做 的 一 件 事 就 是
      look at other girls.  I never wanted to
      瞧 瞧 别 的 女 孩 。 我 从 未 想 过 要
      marry you. Our last conversation
      娶 你 为 妻 。 我 们 的 最 後 一 次 约 会
      was very boring and has not
      是 那 麽 的 无 聊 ， 而 且 并 未
      made me look forward to seeing you again.
      让 我 期 待 与 你 的 再 次 相 会 。
      You think only of yourself.
      你 只 想 到 你 自 己 。
      If we were married, I know that I would find
      如 果 我 们 结 婚 ， 我 相 信 我 一 定 会 感 受 到
      life very difficult, and I would have no
      生 活 是 如 此 地 难 过 ， 而 且 没 有 任 何
      pleasure in living with you. I have a heart
      和 你 共 同 生 活 的 愉 悦 ， 我 想 把 我 的 心
      to give, but it is not something that
      奉 献 出 ， 但 这 颗 心 可 绝 对 不 是
      I want to give to you.  No one is more
      献 给 你 ， 没 有 人 比 你 更
      foolish and selfish than you, and you are not
      愚 蠢 和 自 私 ， 你 也 丝 毫 不
      able to care for me and help me.
      能 关 心 我 和 帮 助 我 。
      I sincerely want you to understand that
      我 恳 切 地 冀 望 你 了 解
      I speak the truth. You will do me a favor
      我 句 句 发 自 肺 腑 ， 我 相 信 你 能 帮 我 个 忙 也 就 是
      if you think this the end. Do not try
      如 果 你 也 认 为 该 是 分 手 的 时 候 了 ， 就 别 尝 试 去
      to answer this. Your letters are full of
      求 证 我 所 说 的 这 一 切 ， 你 的 来 信 中 充 满 着
      things that do not interest me. You have no
      令 我 意 兴 索 然 的 物 事 ， 你 了 无
      true love for me.  Good-bye! Believe me,
      对 我 真 挚 的 爱 。 再 见 了 ！ 请 相 信 我 ，
      I do not care for you.  Please do not think that
      我 的 心 已 不 在 你 身 上 。 请 别 再 当 作
      I am still your boyfriend.
      我 依 然 是 你 的 情 郎。
      女孩看这封信时 ... 眼泪也流过不停 ... 内心的痛 ... 更是不能形容 ... 
      她以为自己可以在临死前找到一个真心爱她的人 ... 
      谁知自己的爱人竟然在这时候写一封这样的信给自己 ... 
      她已经支持不住了 ... 这时候失去了爱人就等於失去精神支柱 ... 
      在她临死前 ... 她含着泪轻吻了男孩的画像 ... 最後她便倒下了 ... 
      永远也不再醒来 ... 而天空也突然乌云密布，下起绵绵细雨 ... 
      像是女孩的眼泪般 ... 落过不停 ...
      也许是天意弄人吧 ... 原来女孩根本没有读完那封信 ... 在那封信的背後 ... 
      男孩写了一句：「爱人，请你只看这封信的单数行 ... 1、3、5、7、9、11 ... 」
      ( 现在请你回头再看这封信的单数行 ... 1、3、5、7、9、11 ... )

      如果女孩能看到这一句 ... 回头再看这封信的单数行 ... 1、3、5、7、9、11 ... 
      也许她也不会含泪而终 ...
      男孩知道女孩去世的消息 ... 心如刀割 ... 
      有一天，男孩走到女孩的墓碑前坐下 ... 伴着死去的女孩 ...他唯一心爱的女孩 ... 
      男孩坐在女孩的墓碑前不走，不进吃，不休息 ... 不久，男孩也郁郁而终 ...
      他死时双手紧抱着女孩的墓碑 ... 
      因为女孩的墓碑是在深山内 ... 所以没有人发现男孩的尸骸 ... 

      一年後，女孩的墓碑旁长了一棵大树，
      这棵大树日日夜夜为女孩的墓碑挡风挡雨挡阳光，像在守护女孩的墓碑 ...
      可能男孩已化成这棵大树 ... 生生世世保护他「心爱的女人」！

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」 震 撼 吧！ 

 

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